社員の努力を業績に変える

営業コーチングに際し大切なのが、適切な現状分析です。もし、社員の努力も空しく何をやっても業績が向上しない状態ならば、以下のどれかのタイプにあてはまるかもしれません。

タイプ1　全社一律経営

全社の経営状況をすばやく把握したいために、極端な全社一律の報告書類・会議・戦略を強要。業績が悪化するとますます報告のタイムスパンが短くなります。

経営トップが幹部を信頼していない、経営者が変わった、などによく見られる現象です。この極端な全社一律経営がうまくいくときは、「どんな社員でも売れる自社の商品」が確立しているか、情報が集まる経営者（経営陣）に圧倒的なカリスマ性があり、社員が納得できる戦略が明確に打ち出されているときだけです。

リスク1
管理職、営業、経理の残業が増え、コストは増大します。

リスク2
分析・報告データに見合った有効な戦略が打ち出せないまま、営業部門が幹部だけを見て仕事をするようになります。

改善策
報告、会議に取られる社内のパワーや時間を、売上を増やすパワーと時間に改革しましょう。

会社の規模に合わないマネージメントシステムを大手コンサル会社の立派な提案通りに導入し、建前だけのシステム運用に社員が苦しんでいる状態です。

リスク1
コーポレートガバナンス（企業統治）・CSR（企業の社会的責任）なども重要ですが、売上・利益が向上しないと結果として質の高いサービスの提供はできません。

リスク2
実施規模と順序をよく検討し導入しなくては、経営のスピードが極端にダウンします。

改善策
検査のたびに管理職の机に他の人の印鑑が並んだらもう末期です。小さな改善からでもよいので、システムの運用が会社に役立つような、部分最適化から始めましょう。

経験と勘に頼り、今後も何とかなるだろうと何も改革しない。また、既存人脈や既存商品・サービスだけに固執し、新しいことに取り組まない、ライバル企業や市場の動向の情報収集ができていない状態です。

リスク1
経営は止まったときから後退します。どこかのライバル企業が必死に改革し、御社の市場を狙っています。

リスク2
将来を見すえた展開がまったく見えないと、大事なキーマンとなる社員が逃げてしまいます。

改善策
中堅～中小企業にも、低コストで新規顧客を獲得する方法はたくさんあります。気がついた企業から、どんどん新しい戦術を採用し業績を向上させています。

「こうでなくてはいけない」「これぐらいできなくてどうするなど」など、大号令で出される根拠のない責任を上から順番に末端社員まで押し付けあう状態です。「社長（または幹部）がいうのだから」「経営方針だから」などの声が出始めたら危険信号です。

リスク1
「社長がいうのだから」などの社員の不満は、決して経営トップの耳に入りません。

リスク2
有能な幹部やエースが情熱をなくし、会社を去っていく可能性が一番高い経営です。

改善策
志を高く持つことと、妄想を経営目標にすることとは根本的に違うことに一刻も早く気付いてください。

中期経営目標が毎年変わるなど、会社の戦略に一貫性がない状態です。

リスク1
根本となる目標が度々変わるようでは、確固とした戦略が描けず、結果として人財は育ちません。

改善策
目標や会社としての価値観を社員と（最低でも幹部社員）共有、維持することが重要です。

高校野球に例えれば、甲子園の優勝が目標、誰を監督にしてどんな練習をさせるのかが戦術です。日々の練習は変化しても、甲子園という目標は変わりません。また、目標が明確だからこそ、選手は辛い練習にも耐えられるのです。

これまでの5つの経営パターンをご覧になって、いくつか該当すると思われた場合は、下記のポイントを参照し、ぜひ可能なところから実践してください。

誰もが納得する経営計画書を作ること。経営トップから部門責任者まで、一箇所でも机上理論が入ると目標は達成できません
経営トップ→経営幹部→部門責任者→担当の順に、改革と改善方針を具体的に示します。どの階層も精神論だけではだめです
目標→方針→戦略→戦術の本質を見極めます。変えてはいけないものが目標で、一番臨機応変に対応しなくてはならないのが戦術です
情報の共有化を図る統合ITシステム納入、全社共通のマネージメントなどは、実践されて業績を上げることが目的です。導入することが目的ではありません
ITシステムなどの導入のポイントは、小さなシステムから納入するセクションを限定し、少しずつかつスピーディに進めることです。あまり時間がかかると、導入までの打ち合わせで社員が疲れてしまいます
経営幹部・責任者が不在で実践が中断するシステムは改善しましょう。職階に見合う役割分担の見極めが肝心です
計画は緻密で具体的に。進捗管理や報告は、シンプルに普段の業務活動の中から上手に吸い上げることが重要です