経営戦略の実践

すばらしい経営戦略があり社員も一生懸命なのに、なぜか業績が伸び悩む。営業職へのコーチングで豊富な実績をもつ当社が、その理由と低迷脱出の鍵を解説します。

最近頻出するケース

創業者のすばらしい経営理念、長い伝統で培った多くのお客様と期待、確固とした年度ごとの方針…　でも業績は低迷。最近このパターンで苦しむケースをいくつもの会社で拝見します。

顧客第一主義、情報の共有化、スピーディな対応、リスクを考えた企業経営。それを受けて、各部門のブレークダウンした戦略、行動、計画がフォーマットやマニュアル通りに作成され、期がスタートする。

一見すると何の問題もない経営方針ですが、大きな落とし穴があります。情報の共有化・リスク経営＝管理部門への情報と権限の集中・経費削減＝顧客無視の自己中心型戦術の進行、でもあるのです。そのとき、どんな現象が現れるでしょうか？

報告のための書類や会議がどんどん増える。そして顧客第一のはずなのに、社内報告会議が優先される
報告会議は結果未達の責任追及や、その後の見通しや、挽回策を確認するばかりで建設的な意見がでない
リスクを極端に嫌い、評価も減点主義が主に。幹部は上層部の顔色伺いに終始し、新商品開発や市場開拓など難しくて中期的な仕事にチャレンジする幹部が少なくなる
極端なリスク回避と利益優先主義のため、トータルソリューション提案で顧客の信頼のもと進めてきた仕事も利益が低いと途中でやめる。その結果、顧客の信頼失墜と社員の無気力化が起こる
経費削減の意図もうまく伝わらず、すぐに利益がでない顧客のもとには営業が誰も行かなくなる。中期的な見込み顧客・案件の激減

何のために情報を集中させ、権限を中央に集めるか。もちろん多くの情報から、具体的なマーケティング・業績向上の戦略を打ち出し、スピーディに実行するためです。成功は、中央が市場や戦略を熟知し、経験と能力に裏づけされた具体的な戦略・戦術が打ち出せるかにかかっています。

今、戦後設立された企業を見ると、創業者の引退に伴う経営陣の交代や世襲、コンサルタントや銀行・監査法人の経営参加により、理念は高くても、結果的に業績向上への方針が打ち出せず、むしろ低迷する企業が多いようです。

事業の選択と集中、利益重視の経営も必要ですが、基幹事業で売り上げが伸びないと業績は落ちる一方です。利益を生みだす中心となる事業を、誰が発案し組織をまとめ、社員を引っぱるか？　業界での実践経験がまったくない管理重視の経営陣に作れるでしょうか？

成功パターンは大きく2つに分けることができます。

カリスマ経営者断行型
業界は異なっても、新しい経営者が卓越した経営手腕をもともと持っている。または、すでに業界での成功経験があり、社員を生かせるマネージメント能力は極めて高い
人材活性協力推進型
人の能力や可能性を見極める力がある経営者のもと、粘り強く社員との本音のコミュニケーションを続け、組織を活性化させ組織の総力で改革を推進する

カリスマ経営者断行型の場合、そもそも一般人の戦略やアドバイスなどは必要ないと思います。人材活性型の場合、経営者出身でない人間がもつ別の側面からの戦略やアドバイスは、参考になることも多いと思います。

問題はカリスマ経営者でない人が、断行型で推進する場合です。経営者と幹部たちが出す方針や戦略で、はたして業績が向上していますか？　集中した事業をリスク覚悟で強力に推進する社員が存在するのか？

社員の意見を聞かない、認めない…　そんなことを続けているうちに、社員全員が冷め「傍観主義」になり、経営トップとの懇談会なども「事なかれ主義」の空しい時間になってしまいます。逆に石橋を叩くだけで迷っていても、社員の情熱はなくなります。

自己裁量でできる部分（人・物・金）がなくなっていけば、事業のスピードは極端にダウンします。考える人財＝キーパーソンは退社し、残るのはただ指示された通り働くだけの社員。そうなれば業績はますます低迷する一方です。

組織を上手に生かすとは、集中権力のもといわれた通り黙ってやり、すべて報告して指示を仰ぐことではありません。コミュニケーションの上での信頼関係、明確な権限委譲と役割分担、任務をまっとうする使命感と責任感、それらに存在するものです。