人財の育て方

人財（ただの人材ではなく会社の財産）育成…　それは人間の永遠の課題です。会社における人財育成は、管理職の最も重要な「仕事」であり、営業コーチングのニーズが多い要素でもあります。

人を育てられるかが会社の成長の鍵

どんなに一流企業で優秀な人を採用できる会社でも、中堅・幹部社員を育成できなくては継続して利益を上げることが非常に難しくなります。
また、管理職のなかには部下育成を慈善事業のように考えている方もいますが、これは大きな間違いです。人財育成は自分自身のためでもあります。

人財育成を考えるスタート地点は社員の分類からです。最初に、

• 幹部社員（経営幹部）
• 中間管理職
• 一般社員

以上の3グループに分け、それぞれの能力や成果の基準を明確にしましょう。会社の制度としてだけでなく、管理職の方が自身でしっかりした基準をもたなくてはなりません。
そして、3グループの社員をそれぞれ4つのグループに分け、各グループに応じた対応をします。

Aグループに有効な手法

細かくいわないことが一番です。自主性を重視し、少しレベルの高い業務にチャレンジさせればどんどん成長します。上司の価値観を押し付けると、かえって悪い結果になることが多いようです。ポイントは仕事から離れて余裕のあるときに、次の目標や自分の将来像などを話し合うことです。

もちろん配慮も必要です。自信とプライドが高い分、ミスを自分で何とかしようとする傾向があるので、「案件の話が最近出ないな」と感じたら、少し注意した方がよいでしょう。

Bグループに有効な手法

熱意をもたせる工夫が必要です。能力は高いので押し付けがましい研修は逆効果になることもあります。上司から夢や目標を語るのもよいですが、まずは話を徹底的に聞いてみることです。

このグループは、コーチングが一番効果のあるグループだと思います。性格がもともとドライなタイプならば、“インセンティブ（報奨金制度）”という手も有効です。

Cグループに有効な手法

新入社員または昇格したばかりなど、経験が浅い社員に多いのがこのグループです。新人研修はどの会社でも取り組まれると思いますが、問題は中間管理職です。優秀な社員が優秀な管理職になるとは限りません。放っておいても育つ人は、中間管理職のわずか20％と考えてください。

ちなみに昇格時の外部研修はほとんど役に立ちません。なぜかというと、自分の今までの仕事の中での実感や共感が湧かないからです。このグループには、コーチングよりもむしろティーチング。できるだけ目の前の現象を捉え、具体的、実践的に「正しい見識」をもたせる訓練をするとよいでしょう。業績を上げることは学問ではなく実践です。

Dグループに有効な手法

本当にダメなら切りましょう。でもその前に本当にこのグループの社員なのか。結果論で叱ってばかりいませんか？　役割に工夫はされましたか？　そもそもきちっと部下と向き合い話を聞いていますか？

もう一度ご自身を振りかえってから、結論を出しましょう。可能性があるのであれば、指導法はCグループと同じです。ただし、本当にやる気がない場合は、もっと自分にあった選択をさせるのも仕方ないでしょう。

手法はわかっても、では社員の育成を誰がやるのかが問題です。最初に「人財育成は、管理職の最も重要な仕事」としました。仕事ができるあこがれの上司が担当するのが一番ですが、そんな恵まれた企業はそうありません。

手段は2つです。1つは、時間がかかっても社内で1人ずつ人財を育成していくか、外部のプロに任せてしまうかです。最近、この人財育成をプロとしてやる会社が増えています。
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人事の問題

人財育成のもう1つの重要な部分に「評価と役割配置」、いわゆる人事権があります。

人事権の所在によるメリット、デメリット

各事業所の経営責任者に人事権を渡すと、次のようなデメリットが考えられます。

これは組織として大きな問題です。1.では上司に嫌われた部下は、能力があっても正当な評価が受けられません。2.ではその部署にだけ最適な人事になりやすく、全社的な見地に立てなくなります。

では極端な権力集中型の人事はどうでしょう？　少数のトップが大勢の社員に対し、個々の能力、環境・性格、仕事ぶりや成長具合などがわからないまま評価をする状態になります。結果として、評価が平均化する、または一度部下の人物像が固まってしまえば、並大抵の努力や成果では変えられなくなります。

ベストな選択とは

私は、事業所の経営責任者に人事権をもたせることがベストだと考えます。先に揚げたデメリットを改善すれば、それは評価する方もされる方も「評価」ということに真剣さと、責任をもって取り組むからです。責任がない評価はただの作業になり、評価される部下もそれを見抜きます。それでは何をやっても人は変わりません。

大事なことは、日々一緒に仕事をしている上司が、しっかりした制度のもとで「正しい見識」をもって評価・人事に当たることです。そうすれば、部下の能力や夢、志、環境・性格、仕事ぶりや成長具合などの詳細まで把握した上での評価が可能になります。部下も一番納得の得られる評価が受けられれば、“社員の努力が確実に業績になる”マネージメントができると、長い経験から考えます。

評価と役割分担

私が提案する「段階評価と適正配置・役割分担」は、次のようなステップです。

• 評価者訓練（上司に「正しい見識」をもたせる）
• 期首に上司から部下へ役割を委任し、目標・評価基準を明確に示す
• 評価時期に目標達成度合いを、あらかじめ明確にした評価基準通り、多角的に公正な人事評価をする
• 成果に応じた新しい役割分担を考える

評価者訓練のポイント

経営に近い管理職ほど全社的な見地が重要であることを教えます。また、業績評価の次に重いウエイトで、このポイントを上司（評価者）の評価基準にするのもよいでしょう。

中間評価のポイント

目標を常に意識しているか、進捗管理が日常業務の中でできているかなど様々な重要項目があります。

評価後のポイント

最も重要なポイントは、次のステージへの考え方です。

→成果を上げる優秀な人財には次のステージをすばやく準備する。

→成果が上がらなかった社員には何が不足していたかを説明し、課題に再チャレンジするか、上司が適正部署・役割を真剣に考え、経営トップに進言する。

→評価と次のステージ展開は必ずセットで考えさせなければ、評価をする管理職その人がいつまでたっても成長しない。

この3点が、大きなポイントです。評価面談をしても10〜20分のコメントで終わり、上司は自分のこの先のステージには関係なし。この繰り返しでは、部下が絶対的な信頼を置いて上司に向き会えないですし、何より管理職その人がいつまでも成長しません。

評価と責任感

人は何に対して一番大きな責任を感じるでしょうか？　営業であれば、目標達成、重要な案件契約などの責任も大きいですが、やはり「人」に対する責任を一番重く考えると思います。

自分が付ける評価や進言で、部下の次のステージへの影響が大きい、人によっては人生が変わるとしたら、真剣に考えるはずです。評価の時、よい評価ができない部下の顔を思い浮かべ、自分自身の指導や指示も正しかったかな…　も含めて考え抜きます。

そこで気付いた自分自身の指導力・マネージメント能力の不足…　それらはどんなセミナーや研修会よりも素晴らしい動機付けになります。“もっと自分に力があれば部下や自部署も成長できるのに”と真剣に考え、具体的にアクションを起こしたときに、素晴らしい成長がその人に訪れると思います。